核心观点
我们试图探寻地产龙头公司的成长路径,进而探究优秀地产公司的成长基因。http://www.hibor.com.cn【慧博投研资讯】第一篇我们选择了万科和新鸿基,两个公司发展多年,目前已成为各自市场上的绝对龙头。http://www.hibor.com.cn(慧博投研资讯)我们发现优质公司始终在调整与谋变中,前瞻视野和强执行力是优质公司可持续性发展的重点所在。
1、万科战略变迁:做加法、做减法、做乘法、平台化
成长历程可分为四个阶段,持续谋变是一以贯之的战略。初创时期(1984-1992)“综合商社”模式(做加法);调整时期(1993-2001)专业化,选择房地产单一主业(做减法);扩张时期(2002-2014)精细化,做大房地产主业(做乘法);分化时期(2015年至今)“地产”为载体的多元化(平台化)。经历八爪鱼、热带雨林计划,万科提出美好生活场景师构想,2018年进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”。
在行业集中度持续提升背景下,万科凭借融资、土地、布局等方面优势,持续提升自身市占率。同时公司深耕能力行业第一,此外公司还通过小股操盘、杠杆控制、多元化激励机制有效推进安全与效率的平衡。
2、香港新鸿基地产转型思考
历程:创立初期(1960s,资源优势,起步工业大厦);探索期(1970s-1980s,产品调整,增加豪宅,尝试投资物业);集中转型期(1988-1991,集中拓展投资物业,租售并举初养成);多元业务(1990s至今,电讯、基建、运输)
契机:1)香港楼市波动周期更频繁,且幅度更大,物业租金利于平滑周期;2)资源稀缺拉伸产业链,持有升值模式收益更佳;3)打造城市地标,利好品牌管理。
特点:1)房开业务规模稳步上升,租金及其他业务提供稳定现金流;2)顺周期投资,投资高弹性彰显决策果断力。
3、龙头对标,模式迥异,殊途同归
经营策略:多元业务持续开展中。新鸿基已经形成非常稳定的多元业务格局,万科还处在探索、逐渐成型阶段,但二者均已是香港、内地市场多元业务前瞻布局的标杆企业。
投资策略:均为顺周期投资,万科学习美国帕尔迪进行快速周转、成片开发、规模取胜的模式,而香港新鸿基为囤地与开发并重模式。
公司治理:二者企业性质不同,公司治理架构也有所差异,万科实行职业经理人管理;新鸿基为家族企业。
市场谋变的一点思考:
思变先驱,领先全行业的前瞻思维是保持核心竞争力关键要素之一。新鸿基地产创立于1963年,1977财年尝试转型商业地产,1988-1991财年集中转型、租售并举转型完成;万科A创立于1984年,2015年提出多元化探索;从进程来看,前者比后者转型更为迅速,主要系香港市场土地稀缺、房价波动更大等因素有关。但与同行业公司相比,毋庸置疑的是,二者均是各自市场多元探索的先驱者。
主业为上,多元业务需依托主业,起锦上添花作用。追溯二者转型期,我们发现商业地产的培育模式均为以售养租为主,这种模式需要公司具备较为充足的现金流及可观的盈利基础。新鸿基地产在1988财年集中转型期之前,已有11年探索经历,并且新鸿基地产上市后开发业务得到迅速拓展,1981财年,公司纯利已增加到5.54亿元,相当于上市首年度的10倍(数据引用《香港地产业百年》冯邦彦著)。而万科在2015年转型之际,公司销售规模已连续多年蝉联行业第一,主业物业开发的成功拓展为商业地产的培育提供了稳定现金流,某种程度上降低了公司的试错成本,因此我们认为,转型需要公司主业规模最大最强,以此为基,才能最大程度降低公司转型期的风险。
居安思危,顺境谋变最为难得。新鸿基和万科转型并不是逆境中的谋变,反而都是发展较为顺利阶段公司战略的调整,公司转型一向都非一帆风顺的,新鸿基集中转型以前,1981财年公司尝试大规模投资物业,但1981-1984年香港地产低谷让公司短暂放弃这一目标;万科成立初期多元业务主动剔除、1997年区域布局缩整;顺境的谋变使得公司有更大空间进退自由。
风险提示:行业销售波动;政策调整导致经营风险;融资环境变动;企业运营风险。